Cultura

Storia Ajinomoto Insud (V) – In produzione


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Gli impianti dopo l'ampliamento con il secondo serbatoio ultimato (Foto Dino Brillo)

Cap. V – IN PRODUZIONE

Il Marketing. Con gli investimenti finanziati a tassi molto agevolati, con i contributi a fondo perduto, con i salari più bassi, usufruendo inoltre degli sgravi contributivi per il meridione, i nostri amici giapponesi poterono attuare una politica agguerrita per piazzare il nostro glutammato, mantenendo i prezzi bassi sia per trovare compratori, sia per mandare fuori mercato il prodotto concorrente. Questa “politica” fu, in un certo senso, premiante per i primi anni, perché ottenne i risultati programmati. La Società riuscì a seguire la stessa politica anche quando i salari furono elevati con i passaggi di livello.

Ricordo che in certi periodi, col grande magazzino completamente vuoto, l’autotreno lasciava il rimorchio in magazzino, fissandolo all’ingresso del reparto confezionamento e, man mano che si riempiva il sacco e veniva impilato sulla pedana, il carrello inforcava la stessa pedana e la caricava sul rimorchio, questo perché la produzione non riusciva a soddisfare pienamente le vendite ed i magazzini erano perennemente vuoti. Infatti il mercato “tirava” sufficientemente, anche se non si riusciva ad alzare il prezzo del prodotto per renderlo maggiormente remunerativo.

Per i primi anni c’erano due uffici commerciali impegnati nella vendita, uno a Roma, guidato dal mio vecchio amico dott. Yamada, quello che, quando stavo a Roma, veniva a mangiare alla mensa insieme a noi, l’altro, più attivo, dove aveva il proprio ufficio anche l’Amministratore Delegato, era a Milano presso il quale lavoravano come dipendenti due venditori italiani, uno che curava i piccoli clienti, e l’altro, un laureato amico di famiglia del Presidente, che girava praticamente tutta l’Europa. Ma l’ufficio commerciale più importante che vendeva la maggior parte del nostro prodotto era la Deutsche Ajinomoto di Amburgo, in Germania, anche se tutti i suoi ordini passavano sempre per l’ufficio di Milano.

Avevamo molti importanti clienti industriali in tutta l’Europa del nord e clienti che fungevano da veri e propri grossisti su tutte le “piazze” più prestigiose. Un cliente grossista olandese, molto importante, era quello che, tra l’altro, acquistava con consegna su di un treno merci a Trieste, treno destinato, con duecento tonnellate di glutammato, oltre la “cortina di ferro”. Vi erano poi molti TIR tedeschi, olandesi e belgi che, facendo il carico “di ritorno” dal sud Italia, dalla Turchia o dalla Grecia, traghettavano a Brindisi e venivano a caricare direttamente in fabbrica. Pochi erano i clienti francesi.

L’ufficio di Roma tentò in tutti i modi di creare un mercato “al dettaglio” per la vendita di glutammato direttamente ai consumatori, naturalmente in vasetti da 12 o 24 grammi, da mettere sulla tavola insieme al sale e pepe, proponendolo a grossisti e supermercati, ma il tentativo non ebbe successo e, anche per questo, fu poi chiuso l’Ufficio di Roma e Yamada tornò in Giappone. L’ufficio di Milano vendeva a tutte le più importanti industrie alimentari del Lombardo-Veneto e del nord in genere, piccole, medie e grandi, oltre che alla Star e alla Knorr.

Quando si ritenne fosse arrivato il momento, si iniziò ad ingrandire i reparti produttivi, raddoppiando il numero dei fermentatori, portati a quattro, con tutto quello che serviva a valle del primo reparto, compreso l’assunzione di altri operai, ottenendo, naturalmente, altri contributi a fondo perduto, altri finanziamenti a tasso agevolato e gli ulteriori sgravi contributivi. Vista la difficoltà di approvvigionamento del melasso, si raddoppiò anche il serbatoio di stoccaggio del melasso in fabbrica, costruendo, affianco al primo, un secondo gigantesco serbatoio, alto oltre venti metri. In verità ho sempre pensato che il secondo serbatoio fosse stato costruito anche per nascondere i nuovi fermentatori agli occhi degli estranei passanti per la strada nazionale.

Per affrontare questa fase tecnica, furono messi sotto contratto, a prestazione, un paio di anziani Ingegneri professionisti, mentre fu assunto, per l’Ufficio Acquisti, il Dott. Cappuccio, proveniente dalla Terninoss di Terni e, prima ancora, dalle Acciaierie di Giovinazzo, esperto quindi di prodotti metallurgici e di lavorazione siderurgica. Fu anche assunta una coppia di coniugi, sempre provenienti da Terni, dove la moglie era una brava interprete e affiancò il nuovo direttore giapponese, fornito della firma sociale, che poi fu quello che rimase fino alla fine della storia ma che, in breve, come tutti i giapponesi, imparò molto presto l’italiano.

Si dimostrò, invece, molto ostico nell’apprendere l’italiano il nuovo e terzo Amministratore Delegato, anche lui rimasto fino alla fine, nonostante le sue visite mensili, da Milano a Manfredonia, per “leggere”, non appena pronto, il Bilancio mensile e gli indicatori scaturiti. Negli anni “migliori” si raggiunse un fatturato annuo di poco oltre i 10 miliardi di lire, di cui l’esportazione rappresentava quasi l’ottantacinque per cento. Il fatturato, e l’esportazione, ci classificava fra le aziende medio-grandi più importanti in Italia, anche se la dimensione esterna sembrava piccola. Con il potenziamento dello stabilimento, la capacità produttiva ipotetica e programmata era di 900-1000 tonnellate al mese di prodotto finito, per un totale annuo di circa diecimila tonnellate. Ho detto ipotetica, perché quasi tutti i mesi si verificavano piccoli inconvenienti che non permettevano di raggiungere il massimo della produzione.

Nel corso di un’animata discussione sindacale con la Commissione Interna, alla presenza del Presidente Prof. Signora, a questi uscì, non sappiamo quanto spontanea, una frase che addebitava anche alle maestranze il mancato raggiungimento della massima capacità produttiva mensile. Qualcuno della Commissione accettò la sfida e lanciò l’idea della scommessa che entro sei mesi si sarebbe raggiunto la piena produttività per 900 tonnellate e il Presidente avrebbe pagato una cena per tutto il personale. Nei mesi successivi gli operai, ed essenzialmente i Capi turno, furono i principali controllori affinché tutta la lavorazione procedesse nel migliore dei modi, mettendo in evidenza tutte le manchevolezze dell’organizzazione produttiva e, soprattutto, dei servizi di manutenzione. Al quarto mese il massimo fu solo sfiorato, al quinto mese fu raggiunto e superato. E il Presidente partecipò alla cena con tutto il personale dipendente, operai, dirigenti ed impiegati, nonché quasi tutto il personale tecnico giapponese. La cena si svolse in due serate, distanti una quindicina di giorni, per non interrompere la produzione e per consentire a tutti di parteciparvi.

L’Amministrazione. Il mercato tirava, dunque, ma il prezzo non era remunerativo, almeno sufficiente a consentire di chiudere il Bilancio annuale in attivo. Posso forse sbagliarmi, ma credo che per tutto il periodo della vita della Società, solo uno dei primi anni si chiuse il Bilancio con un utile di un milione di lire, poi solo ed esclusivamente con piccole perdite di esercizio, non preoccupanti ma persistenti, tranne gli ultimi anni di crisi. Con il riporto delle perdite precedenti, non si versò mai alcuna tassa sul reddito all’Erario. Lasciando mano libera alla INSUD sulla organizzazione della Contabilità Generale e fiscale, i giapponesi fecero le loro mirate richieste sulla organizzazione della Contabilità Industriale, quella, per intenderci, che mira al calcolo dei costi di produzione, alla determinazione del cosiddetto Margine Operativo e al controllo economico di gestione.

Anche in questo campo erano più avanti rispetto ai Ragionieri italiani, che chiamavamo all’epoca, quel tipo di rilevazione dei costi, “Sistema americano” oppure Conto Economico “a scalare” e che divenne di uso comune in Italia solo a partire dalla metà degli anni ’70. Questo sistema prevedeva la redazione mensile di un vero e proprio Bilancio, appunto di stile “americano”, completo e dettagliato, con la rilevazione del margine operativo, analizzato e confrontato con il Budget preventivo annuale e del periodo, il ché presupponeva, a monte, che i dati raccolti, rilevati e assemblati, fossero completi ed esatti, oltre che omogenei per il raffronto col Budget. Naturalmente, oltre al personale per la rilevazione e l’elaborazione del “reporting”, occorreva tutta una organizzazione per l’assemblaggio, la scritturazione (a macchina), le fotocopie e la fascicolazione dei prospetti, e questo, secondo i contabili italiani, era tutto uno spreco di risorse, anche perché, è evidente, se il reporting viene completato entro un certo termine, può permettere interventi rettificativi, altrimenti è inutile: noi, dal primo anno di inizio della produzione, il 1966, facevamo un bilancio ogni quindici del mese, con in evidenza gli eventuali scostamenti dal budget.

Il quindici di novembre si valutava e si rettificava, eventualmente, il budget annuale e si prevedeva il consuntivo dell’anno in corso: in questa sede si prevedeva il risultato d’esercizio, la perdita o l’utile e, nel caso, si poteva decidere se intervenire per chiuderlo poi a dicembre in perdita o con utili, scegliendo e valutando gli accorgimenti per raggiungere quanto deciso. Normalmente, si sa, le scelte e gli aggiustamenti si valutano in sede di chiusura del Bilancio civile, a marzo o aprile dell’anno successivo, scegliendo quelle regole elusive, più o meno legali, che, però, nella maggior parte dei casi, prima o poi vengono di nuovo al pettine negli anni successivi. Nel nostro caso, invece, era una vera e propria scelta operativa e, quindi, inattaccabile sotto ogni punto di vista, bastava, ad esempio, far partire la merce per Trieste il 28 dicembre oppure il 3 gennaio dell’anno successivo.

Avevamo poi la Fattura annuale di spesa per le provvigioni di vendita alla Deutsche Ajinomoto di Amburgo. C’era un vero e proprio contratto di rappresentanza, per cui quasi tutte le vendite all’estero erano disposte da Amburgo che, molto spesso, ci segnalava anche le date d’arrivo del TIR. Su queste vendite, da Amburgo partiva la fattura per l’addebito delle provvigioni di intermediazione, che venivano da noi pagate periodicamente, Ma non sempre le provvigioni erano calcolate su “tutta” la merce esportata e per lo stesso tasso percentuale: c’erano naturalmente delle variazioni ma i criteri di tutto ciò erano decisi tra loro, tra giapponesi: noi dovevamo soltanto pagare.

Storia Ajinomoto Insud (V) – In produzione ultima modifica: 2012-01-12T00:11:52+00:00 da Redazione



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